Các mô hình chiến lược doanh nghiệp

CHIẾN LƯỢC KHOA HỌC QUẢN LÝ

Vào những năm 1960, các doanh nghiệp được thúc đẩy bởi các chiến lược đa dạng hóa và tích hợp. Đa dạng hóa phân tán rủi ro kinh tế giữa nhiều doanh nghiệp để chống lại những tác động tiêu cực của việc quá tập trung vào lĩnh vực kinh doanh có tính chu kỳ. Tích hợp là hợp nhất sản xuất, nhà cung cấp nguyên liệu thô và mạng lưới phân phối để mang lại quyền kiểm soát và lợi nhuận từ các hoạt động có liên quan gián tiếp dưới một mái nhà chung. Khi các vụ mua lại đạt được bước tiến vào những năm 1960, các doanh nghiệp hoàn toàn không liên quan đã được hợp nhất thành một danh mục đầu tư đa dạng và thường được gọi dưới cái tên rất kêu là “tập đoàn”. Bên mua sẽ áp dụng khoa học quản lý và kiểm soát tập trung, do đó nâng cao giá trị của tất cả các thành phần danh mục đầu tư. Khoa học quản lý được coi là yếu tố sẽ giúp các thực thể kết hợp trở nên mạnh mẽ hơn, thành công hơn và có lợi nhuận hơn so với khi các doanh nghiệp còn độc lập.

Với các kỹ năng tổ chức vượt trội dựa trên khoa học quản lý, những bên mua lại nghĩ rằng họ có thể quản lý bất kỳ doanh nghiệp nào. Tuy nhiên, do không hiểu bản chất của doanh nghiệp, cấu trúc công ty lớn và cồng kềnh khiến xảy ra tình trạng vượt quá tầm kiểm soát, việc ra quyết định bị trì hoãn, giết chết các ý tưởng sáng tạo… Do đó, hầu hết các “tập đoàn” đã thất bại.

CHIẾN LƯỢC TÀI SẢN THẶNG DƯ

Các thương vụ mua lại vào cuối những năm 1970 và đầu những năm 1980 tập trung vào giá trị của tài sản thặng dư. Những tài sản này nằm trong bảng cân đối kế toán nhưng không được phản ánh đầy đủ trong giá cổ phiếu. Chúng bao gồm bất động sản, tiền mặt tích trữ và tài nguyên như đất rừng và dầu mỏ. Các công ty có tài sản thặng dư là niềm vui của những người mua lại muốn tái cấu trúc chúng. Nếu tài sản thặng dư là tiền mặt, một công ty có thể được mua lại và sau đó tiền mặt có thể được phát hành dưới dạng cổ tức đặc biệt hoặc được sử dụng để trả nợ liên quan đến việc mua công ty. Trong một số trường hợp, tiền mặt của chính công ty mục tiêu được sử dụng để tài trợ cho một phần của việc tiếp quản. Nếu tài sản thặng dư là bất động sản, thì sau khi mua lại công ty, một thỏa thuận bán-cho thuê lại đã được thực hiện. Đất đai và tòa nhà có giá trị đã được bán cho các nhà đầu tư tổ chức như các khoản đầu tư an toàn, cung cấp tiền mặt cho công ty được mua lại, trong khi các hợp đồng thuê dài hạn cho phép công ty tiếp tục sử dụng bất động sản.

Chiến lược tài sản thặng dư được thực hiện nhưng bị hạn chế, không thể liên tục đóng góp vào tăng trưởng và lợi nhuận trong tương lai. Sau khi bán hết tài sản thặng dư và tái phân bổ số tiền thu được, chiến lược đã hoàn thành. Doanh thu và lợi nhuận không tiếp tục tăng trưởng.

CHIẾN LƯỢC TÀI CHÍNH

Vào cuối những năm 1980 và đầu những năm 1990, chiến lược kinh doanh liên quan đến cơn sốt thâu tóm doanh nghiệp được thúc đẩy bởi ý tưởng rằng một khoản nợ và sự sẵn sàng chấp nhận thêm rủi ro sẽ mang lại lợi nhuận cho những ai biết cách sử dụng chiến lược tài chính.

Những người mua lại trong giai đoạn này tập trung vào việc giới thiệu khả năng tài chính, không quan tâm đến doanh nghiệp mà họ đang mua và thậm chí không hiểu doanh nghiệp đó.

Mua lại bằng đòn bẩy (LBO) là việc mua lại toàn bộ hoặc một phần công ty khác được tài trợ bằng một phần đáng kể tiền vay. Mua lại bằng đòn bẩy đã thúc đẩy các vụ mua bán vào cuối những năm 1980. Những nhà đầu tư tìm cách tăng cường đầu tư bằng cách sử dụng các cấu trúc tài chính mạo hiểm hơn. Thay vì tiếp cận các tài sản cụ thể như tiền mặt và bất động sản, những nhà tiếp quản tập trung vào toàn bộ các đơn vị kinh doanh mà họ cho là bị định giá thấp hoặc không được thể hiện trong giá cổ phiếu của công ty mục tiêu. Những thành công ban đầu trong LBO đã thu hút sự chú ý của nhiều tay chơi khác. Các cuộc chiến đấu thầu nổ ra và các món hời biến mất. Ngay cả khi LBO có hiệu quả, chúng cũng không tạo ra giá trị. Chúng chỉ phân phối lại giá trị hiện có với cái giá phải trả là chấp nhận khoản nợ đầy rủi ro.

Các chiến lược trong quá khứ đã thất bại vì một số lý do. Những thất bại của các chiến lược kinh doanh trong quá khứ cùng với áp lực toàn cầu mới đã khiến các nhà quản lý tập trung vào những gì họ biết rõ nhất. Họ cũng học được cách tìm kiếm sự hỗ trợ của người khác để lấp đầy khoảng trống năng lực của doanh nghiệp. Do đó, các doanh nghiệp bước vào thời đại của các liên minh chiến lược, khi các thỏa thuận li xăng quyền sở hữu trí tuệ và liên doanh nổi lên như một chiến lược kinh doanh thống trị – tất cả đều dựa trên tài sản vô hình và tài sản trí tuệ.

CHIẾN LƯỢC TÀI SẢN VÔ HÌNH VÀ TÀI SẢN TRÍ TUỆ

Các doanh nghiệp thành công đang sử dụng các chiến lược mới dựa trên tài sản vô hình và tập hợp các đối tác có kỹ năng khác nhau, cho phép mỗi đối tác cân bằng điểm mạnh và điểm yếu của mình với đối tác khác. Thời gian, chi phí và việc giảm thiểu rủi ro thúc đẩy chiến lược mới này, trong đó các doanh nghiệp dựa vào tài sản vô hình và tài sản trí tuệ của những doanh nghiệp khác. Xu hướng này bắt đầu phát triển mạnh mẽ vào đầu những năm 1990. Theo nghiên cứu của Công ty đầu tư Ocean Tomo, năm 2020, tài sản vô hình và tài sản trí tuệ chiếm 90% giá trị doanh nghiệp trong các doanh nghiệp thuộc nhóm S&P 500. Tài sản vô hình và tài sản trí tuệ (ví dụ như sáng chế, nhãn hiệu, kiểu dáng công nghiệp, bí mật kinh doanh, quyền tác giả, giống cây trồng…) đã trở thành nguồn lực quan trọng nhất của mỗi doanh nghiệp.